Liderazgo dentro de la organización

Liderazgo dentro de la organización

Vivimos en un mundo de cambio. No existe ser viviente que no cambie y se mueva; el cambio constante es la esencia de la existencia. Se pudiera decir que el presente se convierte en pasado y que ambos determinan el futuro Lo único realmente que sabemos sobre la naturaleza del hombre es que cambia. El cambio es la única cualidad que se puede proclamar sobre ella. Los sistemas que fracasan son aquellos que depositan su confianza en la permanencia de la naturaleza humana y no en su crecimiento y desarrollo (Alfonso S.,  Alvero P. y Tillán G., 1999).

Tomando en consideración que el cambio constituye una vía fundamental para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas, se debe tener presente que ese cambio no se da si no existe un liderazgo bien definido.

Objetivo: Entender los conceptos fundamentales del liderazgo y las diferencias fundamentales con la autoridad, el poder, la responsabilidad y el coaching.

 

Definición de Liderazgo

El liderazgo es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente una influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades verdaderas del grupo. El liderazgo requiere de un "conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie de comunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un grupo influye en su ambiente, con el propósito de lograr una realización voluntaria y más eficaz de los objetivos de la organización". El liderazgo es, por lo tanto, una disciplina. Quien la ejerce tiene un compromiso consigo mismo, porque el verdadero dirigente ejerce una influencia especial en las personas que lo rodean. (Alfonso S.,  Alvero P. y Tillán G., 1999).

            Tipos de Liderazgo

 Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:

·        El liderazgo carismático.

·        El liderazgo autoritario.

·        El liderazgo legal burocrático. (Vinicio H.,  M.)

Los líderes se dividen en:

·        Autoritarios.

·        Paternalistas.

·        Laissez-faire (“dejar hacer”).

·        Democráticos.

·        Participativos.

Esta división se hace atendiendo a la manera de:

·        Determinar los objetivos del grupo;

·        Tomar las decisiones en el grupo;

·       Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;

·        Calidad que se consigue en la realización de las tareas;

·        Participación que se garantiza a los miembros del grupo;

·        Origen y dirección de los flujos de información;

·        Forma cómo se realiza el control;

·        Promociones en el interior del grupo;

·        Quién reparte sanciones y gratificaciones. (Vinicio H.,  M.)

 

 

En este aspecto,  existen diversos enfoques modernos del liderazgo, los cuales se mencionan a continuación:

Tipos de Liderazgos	Descripción
La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros del grupo	Cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza por el faborecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.
La dimensión de “iniciativa para la estructura”.	El líder que se caracteriza por esta conducta asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas propuestas.
Líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”	Con  resultados en cuanto a formas de relación y efectividad en el trabajo, el líder contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado.
Estilos conductales de liderazgo	Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
Liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor	El líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas. En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables, demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.
El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo.	Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo. Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones.

La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House	Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento. Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales. Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones. Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus empleados.
Modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973)	Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones.
En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen	Cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera.
Teoría del liderazgo	A  las que se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo	Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos. Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados. La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.

            En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:

·        El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.

·        El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.

·        El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.

·        El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.

·        El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.

·        El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.

·        El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.

·        El líder como sustituto de la responsabilidad individual.

·        El líder como víctima propiciatoria. (Vinicio H.,  M.)

 

Puede concluirse entonces que las características esenciales de los líderes son las siguientes para que realmente un sistema u organización tenga todas las posibilidades de brindar lo mejor de si.

La visión	El liderazgo comienza cuando surge una visión. Cuando un grupo se encuentra bajo la dirección de una persona que no posee visión, aparecerá como resultado la confusión y el desorden. Este principio es la clave para comprender el liderazgo. Sin una visión estratégica, un individuo no puede convertirse en un dirigente; será sólo una imitación.
El amor a la actividad	Este atributo hace que el verdadero dirigente se diferencie de aquél que tiene el poder en sus manos.
El coraje y el valor	"Ser valiente significa ser capaz de tomar una posición, ser capaz de tomar riesgos". El líder valiente enfrenta diferentes situaciones, no evita las confrontaciones porque tiene confianza en sus capacidades y posibilidades.
La gran capacidad de comunicación	Un líder es un comunicador por excelencia. El deberá transmitir la visión a sus seguidores y estimularlos para que venzan las dificultades que se presenten. Por esta razón, debe dominar las técnicas de comunicación verbal y escrita; así como utilizar variadas formas de expresión.
La energía	Las personas siguen a un dirigente entusiasta. La energía produce el entusiasmo. Un dirigente sin energías es como un pianista sin manos, porque le falta el instrumento que necesita para realizar su propósito. La energía es tanto el esfuerzo vigoroso del poder como la capacidad de actuar o ser activo.
El líder en el campo de la información	Al surgir un nuevo paradigma organizacional en el que la institución sustenta sus operaciones en una red teleinformática abierta, y se desplazó al antiguo esquema tradicional cerrado, el profesional de la información ha de erguirse para tomar el lugar del líder como gestor de la información. En este proceso, los rasgos mencionados anteriormente pasan a formar parte de la pirámide de la formación del especialista en información. Es ésta la vía para ocupar el espacio que realmente le corresponde y se convierta en el protagonista de los cambios que ocurren en los procesos de gestión de la información, como consecuencia de la instauración de un nuevo paradigma organizacional y tecnológico. Para generar alianzas y conquistar el mundo de la información, el líder no sólo habrá de atesorar el conjunto de conocimientos propios de su actividad, sino también de una serie de elementos de carácter general que posibiliten su conversión en un verdadero gestor de la información.
Planificación y/o Estrategias de trabajo	Para un líder es fundamental una planificación y una estrategia acorde con las necesidades de la organización, donde estén bien definidos tanto los roles del personal como la dinámica de la empresa, la cual debe estar adaptada al nivel de competitividad de la sociedad actual.

(Alfonso S., Alvero P. y Tillán G., 1999).

 

A typical project planning sequence

Project Planning and Estimation. Success of a project is significantly impactedby effectiveness of project planning.

N°	Tool	Technique Comment
1.-	Statement	This is where the kernel of an idea or the basic concept visualized is translated into a clear statement of the problem, deficiency, or opportunity to be realized. Careful definition at this point helps later to clarify the scope of the project.
2.-	Project justification	Risk analyses and assessment (payback period, NPV, IRR, ROI, ROA, and benefits/cost). Go/no-go decision made.
3.-	Drafts of mission statement, project scope, and project objectives	These documents clarify the overall direction of the project, and what it is to accomplish, the breadth and depth of the project, and the measurable objectives by which progress and completion are to be measured.
4.-	Stakeholder requirements	Stakeholders would consist of two groups: (1) those with a direct commitment to the project team, for example, a process manager who provides a skilled person to serve on a process improvement team working to reduce machine downtime and (2) those without involvement but who can influence project results, for example, the purchasing department that selects the vendor for a new machine. A macro-level process map may be used to identify areas from which potential team members should be selected.
5.-	Project team formation	Team members should be selected based on the need to  represent a stakeholder group and/or specific skill sets required. Stakeholder groups not represented on the project team should have opportunities to provide input. Some members may be required on an as-needed basis only. Whenever possible, the interests, values, and personality profiles of individuals nominated should be considered.
6.-	Finalized mission statement, Project, scope, project objectives, and project charter	Team members refine the original drafts. A benchmarking study may be appropriate to better define target outcomes.
7.-	Contractual requirements and deliverables	All requirements and outputs of the project are identified, requirements and defined, and documented.
8.-	Work breakdown structure (WBS)	Project work is further defined by breaking the work down into a hierarchy of work categories (families of like work clusters) down to the task level. Boxes on a WBS may be annotated with “person/ work unit responsible,” “resources required,” “cost estimates,” various other cross-references, and so on.
9.-	Gantt chart	Major project steps or task clusters are listed vertically on a time line chart with each item’s estimated start-to-finish time depicted as a bar across the chosen time intervals (weeks, months, quarters). As the project progresses, the same chart may be used to plot the actual time expended next to the estimated time. Major milestones are shown as points along the time bar.
10.-	Time-dependent task diagram (AND, CPM,PERT charts)	Depending on the size, complexity, and duration of the project, it may be necessary to plot the time dependencies of each task to each other task. An activity network diagram (AND) depicts the interrelationships of each task, or task cluster, in the project. A critical path method (CPM) chart adds the dimension of normal (most likely) time to complete tasks and allows for computing the critical path (longest time line) through the project. A program evaluation and review technique (PERT) chart adds two additional time estimates for each task (optimistic, pessimistic), allowing further “what if” planning. Typically AND is used for shorter-term, simpler projects, CPM is used where there is data available for reasonably accurate time estimates, and PERT is most often used for projects for which there may be no prior precedent.
11.-	Resource requirements matrix (RRM)	An RRM delineates the various types of resources needed (for example, personnel, facilities, equipment, materials, consultants, and so on), quantity, when needed, and cost.
12.-	Linear responsibility matrix (LRM)	An LRM, for larger projects, defines the interfaces: who has what responsibility for what tasks, and to what degree (for example, primary, secondary, resource only, need to know).
13.-	Project budget	A detailed, itemized budget is prepared based on the time and cost estimate prepared by the team.
14.-	Measurements	The quantifiable measurements by which project progress and determination that project objectives have been achieved are defined. The progress monitoring process, methods for analyzing data gathered, reporting protocols, and checkpoints for initiating corrective action are determined and documented.
15.-	Approved project plan	Final approval of the project and authorization for implementation is given.

6 SIGMA DMAIC (Nivel black belt)

Analicemos los conceptos básicos de 6 sigma, sin adentrarnos de fondo pero si de forma, con el fin de tener una idea clara de lo que implicará.

DMAIC, esta metodología es la mas usada para la realización de proyectos 6 sigma nivel black belt y se base en 5 etapas:

DEFINIR: Necesitamos saber que es lo que queremos mejorar, identificar los CTQ´s (por sus siglas en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad), de la situación actual, todo proyecto 6 sigma comienza con un pareto y a su vez finaliza con un pareto, de esta manera podemos identificar los pocos vitales y muchos triviales, podemos decir que el 20% de las causas solucionan el 80% del problema. En este paso nos encargaremos de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. se determina el alcance del proyecto, las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar, es sumamente importante contar con el apoyo de la dirección general ademas de agregar costos en moneda, para mostrar de manera representativa el ahorro a obtener al finalizar el proyecto.

MEDIR: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida, Ademas evaluaremos los sistemas de medición, el proyecto no puede continuar si los sistemas de medición no son certeros, de ser así se tendremos que proponer e implementar nuevos sistemas de medición.

ANALIZAR: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora utilizando pruebas de hipótesis para determinar si es causa o no dicha variable. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación, se realizara un arreglo ortogonal para determinar la repetibilidad de la solución propuesta, este es el corazón de todo proyecto six sigma nivel black belt.

MEJORAR: Se presentan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente, representando el ahorro a obtener en moneda. También se desarrolla el plan de implementación.

CONTROLAR: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. asegurando solidez al proyecto a lo largo del tiempo, realizaremos un pareto de la situación actual y agregaremos el costo ahorrado anualizado.

Empresas - Sistemas Abiertos - Pensamiento Sistémico:

Tecnología Administrativa Japonesa:

Bpm bussines proces management ¿qué es? ¿para qué es usado? ¿quién lo distribuye?

BPM (Business Process Management),o BPMS (BPM Suite) es el conjunto de servicios y herramientas que facilitan la administración de procesos de negocio. Por administración de procesos entendemos: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control de los procesos.

BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.

 
Las soluciones del tipo WorkFlow solo se limitaban a definir el flujo de actividades humanas, o de documentos, y con esto obtener el seguimiento de los procesos, pero en estos casos si un participante del proceso requería como parte de sus actividades ingresar datos en una aplicación, entonces debía salir del ambiente del WorkFlow, levantar la aplicación, y luego de terminada su operación volver al WorkFlow y registrar el cambio de estado, o termino de la actividad. En BPM todo esta integrado en el mismo flujo lo que es mas natural para un participante, el completa su actividad dentro del flujo BPM, y tras bambalinas se actualizan los sistemas que se tengan que actualizar.

En la practica un flujo BPM (o modelo de proceso BPM) visualmente es muy parecido a un WorkFlow, la diferencia esta en que en que uno puede notar que ciertas actividades son realizadas por personas, y otras son actividades sistematizadas (realizadas por sistemas), y ambas aparecen en el flujo.

El otro “valor agregado” de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todo el ciclo de vida de un proceso de negocio: análisis, modelamiento, ejecución y monitoreo de los procesos.

En BPM el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que realiza el área de negocios de una empresa, es “en si” lo que se ejecuta sobre el “servidor de procesos” (el motor de BPM). Dicho en otras palabras: la “lógica de negocio” principal que antes bajo las tecnología tradicional se debía programar, y colocar sobre un “servidor de aplicaciones” (tradicional), ahora se reemplaza por un modelo que se sube al “servidor de procesos” con mucho menos intervención del área de TI (menos programación).

En la practica una buena solución BPM debería poder ejecutar un proceso modelado por el área de negocio, sin la necesidad de que TI tenga que programar una sola línea de código, y obtener como solución algo equivalente a un WorkFlow Tradicional (sin integración de sistemas). Luego el área de TI debería tomar este “workflow”, e implementarle los formularios de entrada (de interacción con usuarios), y los “servicios” (las actividades automatizadas) para completarlo en un flujo BPM. 

Hacer que un modelo se convierta en un proceso ejecutable requiere de varias tecnologías habilitantes (enabling tools), cuando estas tecnologías se proveen juntas se le llama BPMS, las principales son:
Motores de Orquestación: permiten coordinar la secuencia de actividades según los flujos y reglas del modelo de procesos.
    
Herramientas de Análisis y Business Intelligence: permiten analizar la información producto de la ejecución del proceso en tiempo real.
    
Motores de Reglas: (Rule Engines) ejecuta reglas que permiten abstraer las políticas y decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes.
    
Repositorios: mantiene los componentes y recursos de los procesos (definiciones, modelos, reglas, etc. ) disponibles para su reutilización en múltiples procesos.
    
Herramientas de Simulación y Optimización: permite a los administradores del negocio, comparar los nuevos diseño de procesos con el desempeño operacional actual.
    

Herramientas de Integración: permiten integrar el modelo con otros sistemas, con los sistemas legados de la empresa.


Algunos ejemplos de BPMS:

•     Oracle SOA Suite
•     IBM BPM
•     BEA AquaLogic BPMS
•     Bizzgi
•     AuraPortal

BPM también es vista como una disciplina de administración, que requiere que las organizaciones se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y funcionalidad (los llamados silos). Es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas, practicas de administración, y herramientas de software para mejorar la agilidad y el desempeño operacional.

La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

• Estrategias
• Governance (Administración y Control)
• Estructura Organizacional (Organization)
• Cultura.