Análisis FODA

Un buen diagnóstico estratégico sienta las bases para un plan exitoso. La herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite un análisis rápido al alcance de cualquier organización.

El análisis FODA es una herramienta clásica para evaluar la situación estratégica de una empresa y definir cursos de acción. ¿Ya analizaste tu organización?

Antes de definir una estrategia de negocio siempre es útil realizar un análisis FODA.

¿Qué es esta herramienta ya clásica de la administración de empresas? Simple: un cuadro de situación que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos de acción sobre la base de un diagnóstico tanto interno como externo.

Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer están entre las fortalezas comunes. Una empresa en marcha también tiene debilidades de índole muy diversa según el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las fallas en la producción, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar nuevas tecnologías; las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia específica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado de otros activos como una base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver “Análisis de contexto”). Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de estrategia por parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito (oportunidades) o disminuirlas (amenazas).

Las siguientes preguntas te servirán de disparadores para hacer un balance de la situación de tu empresa tanto a nivel interno como con relación al contexto:

Fortalezas:

¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?
¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

Debilidades:

¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

Oportunidades:

¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?

Amenazas:

¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

Como muchas herramientas de análisis empresarial, el análisis FODA no brinda resultados concluyentes, sino que ofrece información de diagnóstico para apuntalar la toma de decisiones.

El análisis interno    

Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:

1. Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica.
2. Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución, equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
3. Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa.
4. Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación.
5. Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. 
6. Investigación y Desarrollo. Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación.

El análisis externo

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas áreas:

1. Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
2. Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.
3. Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
4. Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc. 

DEFINIR LA ESTRATEGIA

El FODA ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

Fijados los objetivos –que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes–, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:

• Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.Si tu producto ya no se considera líder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos.
• Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competencia para exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado está maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
• Supervivencia. Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a la red).
• Reorientación. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de la preparación adecuada. Cambia de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados. 

¿Qué factores hay que contemplar en un análisis FODA?

Fortalezas internas

• Capacidades fundamentales en actividades clave
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores
• Propiedad de la tecnología principal
• Mejor capacidad de fabricación
• Ventajas en costes
• Acceso a las economías de escala
• Habilidades para la innovación de productos
• Buena imagen entre los consumidores
• Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
• Mejores campañas de publicidad
• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas
• Capacidad directiva
• Flexibilidad organizativa
• Otros.

Debilidades internas

• No hay una dirección estratégica clara
• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
• Falta de algunas habilidades o capacidades clave
• Atraso en Investigación y Desarrollo
• Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
• Rentabilidad inferior a la media
• Exceso de problemas operativos internos
• Instalaciones obsoletas
• Falta de experiencia y de talento gerencial
• Otros.

Oportunidades externas

• Entrar en nuevos mercados o segmentos
• Atender a grupos adicionales de clientes
• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
• Crecimiento rápido del mercado
• Diversificación de productos relacionados
• Integración vertical
• Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
• Complacencia entre las empresas rivales
• Otros.

Amenazas externas

• Entrada de nuevos competidores
• Incremento en ventas de productos sustitutivos
• Crecimiento lento del mercado
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
• Cambios adversos en los tipos de cambio y en políticas comerciales de otros países
• Cambios demográficos adversos
• Otros.

Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades, con ayuda de la MATRIZ FODA, se identifican las fortalezas que serán usadas para disminuir debilidades y amenazas, crear un plan de acción estratégico para eliminar o disminuir afectaciones a la organización mediante el uso de esta herramienta.

Ejemplo:

Una vez llegado a un acuerdo, se debe de dar seguimiento a las acciones mediante un plan de trabajo y/o minuta de seguimiento, para asegurar que se cumpla con el objetivo, programar juntas de seguimiento para verificar el nivel de implantación y efectividad de las acciones, si se detecta alguna acción que no este siendo efectiva, se debe de replantear y volver a evaluar.

What is Lean Six Sigma?

What is Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma, also known as Lean Sigma, is a marriage of two otherwise distinct business management strategies, lean manufacturing and Motorola's Six Sigma system. While the lean manufacturing methodology concentrates on creating more value with less work, the Six Sigma system strives to identify and eliminate defects in product development. As a result, the combination provides a method to accelerate a company's decision-making processes, while both reducing production inefficiencies as well as increasing product quality.

The lean manufacturing business management strategy strives to optimize an organization's production process by reducing costs during product development. It considers the value of a product from a customer's perspective, and questions the necessity of all costs associated with product development. Based on principles derived from the Japanese manufacturing industry, concepts of lean manufacturing became popular after being adopted by the Toyota Motor Corporation.

Three types of waste have been identified by Toyota: muri, which refers to wasteful design; mura, which refers to wasteful implementation; and muda, which refers to wasteful activity. Lean manufacturing places greater emphasis on wasteful activity than on inefficiencies of design or implementation. In line with this, Toyota has identified seven deadly wastes related to activity rather than design and implementation: transportation issues, inventory control issues, unnecessary movement of persons or equipment, faults in time management, overproduction concerns, over-processing, and product defects. Significant costs may be attached to each of these types of waste, and these costs are likely to be passed on to customers, thus decreasing a product's value.

Motorola's Six Sigma business management strategy relies on statistical analysis to optimize an organization's production process. The Six Sigma quality management system is used to measure the number of defects that occur during a process. Subsequently, the system determines how far this number deviates from a desired result. No more than 3.4 defects per million production opportunities is permitted, although a lower nonconformance rate is even more desirable.

By defining, measuring, and analyzing a business's processes, Six Sigma is able to improve the effectiveness of its operations as well as to design products of a quality that is likely to suit the needs of potential customers. Different than lean manufacturing, which eliminates waste in the production process, Six Sigma introduces steps to add value to the production process.

When meshed together as Lean Six Sigma, each of these ideals serves to increase production speed while decreasing production variations. The lean manufacturing methodology is used by an organization's leaders and engineers to fine-tune its daily operations, while the Six Sigma methodology is used to support innovations in the production process. As a result, while lean manufacturing is able decrease production waste, Six Sigma is able to implement procedures to increase product quality.

Lean Six Sigma, therefore, allows managers to effectively address issues of speed, quality, and cost. Rather than just eliminating steps that may appear wasteful or spending months testing a variety of innovative options, it balances the worth of each of the two methodologies from which it originates.

Solución de problemas mapas mentales

Los Mapas Mentales

Es mucho más fácil organizar las ideas que tenemos, si las plasmamos de forma gráfica que si las ordenamos simplemente en nuestra mente.

Resalto el término “gráfica” porque para que esa ordenación sea más eficaz no se trata de escribirlas en la hoja como si fueran un texto, sino a modo de gráfico, de tal manera que con una ojeada podamos ver las ideas y su ubicación dentro de un conjunto global.

El mapa mental es justamente eso; es una técnica simple para organizar materiales o ideas. Nos puede servir si queremos ordenar las aportaciones recogidas en una tormenta de ideas o simplemente para ordenar ideas que se nos ocurren sobre un tema concreto (por ejemplo, si tenemos que intervenir en una reunión o redactar un informe).

La técnica consiste en tomar una hoja, preferentemente apaisada, escribir en el centro el tema a desarrollar y enmarcarlo de alguna forma: un óvalo, un recuadro, una nube. A partir de ese centro vamos trazando ramas, tantas como ideas diferentes se nos vayan ocurriendo.
De esta forma se van ramificando y organizando todas las ideas e informaciones que tenemos sobre el tema central.

Los mapas conceptuales tienen muchas ventajas respecto a las notas y esquemas tradicionales:

• La idea central está más claramente delimitada.
• Queda reflejada la importancia relativa de cada idea.
• Las ideas importantes están más cercanas al centro y la menos importantes, más alejadas.
• Las ideas están conectadas.
• Es más fácil de recordar y revisar.
• Resulta fácil añadir nueva información.
• Estimula la creatividad.
• Permite que afloren las ideas libremente.

Las principales reglas para la confección de un mapa mental son:

• Usar MAYÚSCULAS para resaltar las ideas principales.

• Un concepto = una palabra = una línea.

• No importa el orden de las ideas, se ordena después.

• No puede haber una línea o una idea suelta.

• Se pueden escribir nuevas ideas sin esperar a desarrollar por completo un concepto.

La asociación juega un papel dominante en casi toda función mental, y las palabras mismas no son una excepción. Toda simple palabra e idea tiene numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos. Los Mapas Mentales, desarrollados son un método efectivo para tomar notas y muy útiles para la generación de ideas por asociación. 

Los Mapas Mentales van asemejándose en estructura a la memoria misma. Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseñado. Los mapas mentales ayudan a organizar la información. 

Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en las que no se había pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto, un centro de otro mapa. 

El potencial creativo de un Mapa Mental es útil en una sesión de tormenta de ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema básico en el centro, y generar asociaciones e ideas a partir de él hasta obtener un gran número de posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones en un formato espacial y mediante añadir colores e imágenes, se gana una mejor visión y se pueden visualizar nuevas conexiones. 

El árbol de problemas y soluciones puede ser elaborado por el investigador o bien por los propios sujetos protagonistas de la realidad social sobre la que se quiere actuar. El árbol se realiza en un soporte gráfico (valdría una hoja, una cartulina, una pizarra, etc).

Árbol de problemas:

Se puede comenzar por la identificación del problema más importante y de sus causas y consecuencias, el resultado alcanzado se expresa mediante el trazo o dibujo del árbol del problema. Debe llegarse a un consenso sobre el problema central que constituirá la base del tronco. Luego el grupo determina los principales efectos y consecuencias de este problema que los inscriben en las ramas principales del árbol, reservándose las ramificaciones para los efectos secundarios (consecuencias de las consecuencias). En las raíces se expresan las causas y orígenes del problema central, ordenándose también en causas principales y secundarias. El resultado es fijar una jerarquización de las causas y consecuencias de la situación de desigualdad planteada.

Árbol de soluciones:

Se trata de trazar el árbol de las soluciones; ha de elaborarse un árbol semejante al anterior, en el cual se reemplazarán las indicaciones de "problema" o cada una de sus consecuencias por indicaciones de "soluciones". Así, la investigación pasa de una visión negativa de los problemas a los que se enfrenta, a una visión positiva de los objetivos que debe alcanzar. Esto facilitará la reflexión sobre las acciones prioritarias a emprender, insistiendo en la necesidad de un enfoque realista.

Fomentar la creatividad

“Ser creativo no significa ser extravagante”. E. De Bono

Fomentar la creatividad es una de las estrategias más útiles para la solución de problemas. Veamos las pautas a seguir para el desarrollo de esta habilidad:

1) Condición: Crear problemas. La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condición necesaria de la creatividad. 

2) Condición: Persistencia: Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que  ataque puntualmente a un hábito o alguna forma de hacer las cosas. Por tanto, es fundamental ser constantes en la ruptura de hábitos anteriores.

3) Condición: Enfrentar los problemas tomándolos como base para lograr ventajas y descubrir nuevas oportunidades

4) Condición: Ser receptivo a las ideas de los demás, aprovechando do los aspectos positivos e ignorando los negativos. 

5) Condición: Dedicar por lo menos 30 minutos diarios a pensar creativamente para visualizar sus objetivos y problemas específicos que tenga. 

6) Condición: Tener siempre a la mano tarjetas para anotar las ideas que le surjan durante el día y aplicarlas a sus problemas inmediatos, o bien, para mantener un inventario de ideas que más adelante le sirvan. 

7) Condición: Mantener una actitud inquisitiva ante la información que recibe de los clientes, el personal, lo que lee o lo que escucha. 

Herramientas para la expansión y contracción de ideas. 

A continuación, presentamos un conjunto de técnicas presentadas por E. De Bono dirigidas a fomentar la creatividad:

PNI= Positivo, Negativo, Interesante

Esta operación del pensamiento consiste en evaluar todos los posibles aspectos relacionados a una idea o situación determinada. Antes de decidir si una idea nos agrada o no, es conveniente tomar en cuenta todos los aspectos Positivos, Negativos, y aquellos factores que no necesariamente son positivos o negativos pero que pueden resultar Interesantes.

CTF = Considere Todos los Factores

Consiste en pensar deliberadamente en todos los factores que pueden intervenir en la toma de decisiones. Esta puede ser una conducta adecuada para evitar cometer errores lamentables en nuestras decisiones.

Pb = Prioridades Básicas

Una vez que usted se ha formado un número determinado de ideas, debe decidir cuáles de éstas son las más importantes. Esta operación del pensamiento nos permite contraer las ideas generadas con otras herramientas como el PNI y CTF, entre otras.

CyS = Consecuencias

Toda decisión implica consecuencias que pueden ser en el momento positivas o negativas pero que a mediano o largo plazo pueden tener efectos contrarios o simplemente diferentes. Esta herramienta nos permite considerar las consecuencias inmediatas, así como las de corto, mediano o largo plazo.

PMO = Propósitos, Metas y Objetivos

En esta operación mental, se busca tener presente en todo momento los objetivos que se persiguen en la acción.  "Puede ayudar a su proceso de pensamiento si usted sabe exactamente qué está tratando de alcanzar"

APO= Alternativas, Posibilidades y Opciones

En todo proceso de solución de problemas, es importante considerar que generalmente existen diversas alternativas de solución. Esta herramienta del pensamiento ayuda a evaluar mejor las decisiones a tomar en un problema dado.

OPV = Puntos de Vista

En muchas ocasiones los problemas son generados por la falta de capacidad de las personas para considerar otros puntos de vista diferentes al suyo. Esta herramienta estimula la generación de ideas más flexibles y ayuda a evitar la polaridad en la producción de ideas

Estas herramientas se utilizan de manera alternada o simultánea según sea la naturaleza del problema a resolver. Interiorizar dichas estrategias permitirá desarrollar estructuras cognitivas que estimulan el pensamiento, generando mayor flexibilidad entre las ideas.

Solución de problemas en grupo

Las principales ventajas e inconvenientes de la toma de decisiones en grupo se presentan resumidas en el siguiente gráfico:

Ventajas	Inconvenientes
¨       Reduce el flujo de comunicación. ¨       Facilita la coordinación necesaria para llevar a la práctica el plan de acción. ¨       Incrementa el compromiso de los participantes ¨       Generación de un gran número de soluciones alternativas ¨       Presentación de una información más completa ¨       Se produce un aumento de la actitud hacia el riesgo ¨       Incremento de la creatividad	¨       La difusión de la responsabilidad: ¨       El apoyo social de las conductas de riesgo ¨       Pensamiento de grupo ¨       Mayor riesgo de discusiones ¨       Mayor lentitud en la toma de decisiones

La selección de una u otra técnica dependerá de:

• El tiempo del que disponemos

• El tamaño del grupo

• Las posibilidades de reunirse físicamente

A continuación, vamos a desarrollar más ampliamente alguna de las técnicas que más eficacia han demostrado en la solución de problemas en grupo, no obstante, en el aula serán desarrolladas algunas otras también de gran interés.

Las técnicas de solución de problemas en grupo que vamos a analizar son:

• Asignación de rangos

• Técnica Delphi

• Técnica del Grupo Nominal

• Tormenta de ideas

Asignación de rangos

Es ésta una técnica muy sencilla. Permite a los miembros del grupo expresar su opinión de una manera más completa que en una votación. La técnica consiste en: 1.    Enumerar en grupo todas las alternativas posibles de solución a un problema. 2.    Ordenar las alternativas de mejor a peor 3.    Asignarles puntuaciones en grupo (cada persona otorga una puntuación diferente de 1 a 10 a cada alternativa) 4.    Contar las puntuaciones y seleccionar la que más puntos haya obtenido.

Técnica Delphi Esta técnica permite:  trabajar a grupos separados físicamente, a grandes grupos, en decisiones polémicas y mantener el anonimato.

Antes de utilizar esta técnica conviene estar seguros de que se cuenta con: ·      El tiempo suficiente ·      Suficiente habilidad escrita (nivel cultural) por parte de los participantes ·      Alta motivación, de los participantes ·      Contar con una persona que dirija el procedimiento. El método que sigue esta técnica se resume en las siguientes fases: 1.    Definición del problema por parte de un coordinador del equipo. 2.    Selección de los participantes en función de los objetivos que se persigan. 3.    Elaboración del primer cuestionario: preguntas abiertas para fomentar la diversidad y la creatividad. 4.    Análisis del primer cuestionario: clasificación de las respuestas en categorías más pequeñas. 5.    Elaboración del segundo cuestionario: los participantes opinarán sobre las categorías y las jerarquizarán. 6.    Análisis del segundo cuestionario: igual procedimiento que en el primero. 7.    Informe final.

Técnica del Grupo Nominal

Las principales ventajas de esta técnica son: ¨       Todos los participantes aportan ideas ¨       Se dan las mismas oportunidades a los tímidos y a los más extrovertidos. ¨       Es adecuada para grupos heterogéneos La TGN se debería utilizar para: ¨       Identificar los elementos de una situación problemática ¨       Establecer prioridades de diversos cursos de acción ¨       Identificar los elementos de un determinado plan de actuación Las fases de esta técnica: 1.    Definición del asunto a tratar 2.    Trabajo individual: reflexionar sobre las posibles soluciones 3.    Presentación de ideas a) En una primera ronda, exponer una sola idea de cada persona b) No realizar comentarios a medida que las ideas se vayan exponiendo c) Anotar en la pizarra las ideas una a continuación de la otra d) Realizar tantas rondas como sean necesarias hasta que todas las ideas estén escritas en la pizarra 4.    Discusión en orden: cada participante defenderá las opciones que considere. 5.    Primera votación 6.    Discusión final: el objetivo es llegar al acuerdo sobre la decisión a implantar

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Matriz de descubrimiento

Combinar frases, palabras, e ideas amplía nuestro campo de pensamiento. Esta técnica es especialmente útil para desarrollar alternativas, como nuevos productos, aplicaciones o servicios. La forma más simple de hacerlo es utilizando una tabla de doble entrada, aunque también se le pueden añadir más dimensiones. Los pasos son los siguientes: Defina el problema o el objetivo. Defina las dimensiones o parámetros del objetivo o problema. Seleccione dos dimensiones a cruzar y escriba sus elementos componentes en las casillas correspondientes a la primera fila y a la primera columna, respectivamente. Cruce los distintos elementos (columnas y filas). Tome una fila y una columna y en la casilla que se crucen escriba todo lo que le sugiere esa combinación. En muchas ocasiones no es necesario rellenar toda la matriz, conviene cruzar los elementos que de entrada parezcan tener más posibilidades o que nos resulten más sugestivos.

Tormenta de ideas

La tormenta de ideas es quizá la técnica para fomentar la creatividad más conocida y utilizada. Se caracteriza por su sencillez y productividad. Hay que respetar las siguientes reglas durante el proceso: 1.   Todas las ideas son buenas en un principio 2.   No se pueden criticar las ideas a medida que se van diciendo. Habrá que esperar a una fase posterior. 3.   Es importante generar muchas alternativas. No importa si son muy parecidas o estamos seguros que no van a servir. ¡Todo vale! 4.   Se permite el plagio de las ideas de los demás. Es decir, si a raíz del comentario de un compañero se me ocurre algo muy parecido, he de decirlo. Alguien debe anotar todas las ideas en una superficie bien visible para todos los miembros del grupo. Cuando el grupo deja de generar ideas definitivamente. Se pasaría a la fase de discusión y selección de las mejores. Podemos asegurar que esta técnica, además de desenfadada e incluso divertida, proporciona muy buenos resultados tanto a nivel individual como en grupo.

BIBLIOGRAFÍA

• Adair, J. (1988).El dinamismo mental en las decisiones directivas. Ed. Deusto. Bilbao.

• Adams, J. L. (1980). Conceptual block-busting: A guide to better ideas. Ed. Norton. New York.

• Baddeley (1982). Memory: A user’s guide. Ed. MacMillan. New York.

• De Bono Edward; El pensamiento lateral. Ed. Paidós Empresa

• De Bono Edward. Los .seis sombreros para pensar. Ed. Paidós Empresa

• Gambara, H. y León, O.G. (1987). Uso de la información en el proceso de toma de decisiones. Boletín de Psicología, 17, 83-99.

• Hogarth, R. M. (1985). Judgement and Choice. The Psychology of Decision. John Wiley & Sons Ltd., Great Britain.

• León, O.G.(1994). Análisis de decisiones. Técnicas y situaciones aplicables a directivos y profesionales. Serie McGraw-Hill de Management. Ed. McGraw-Hill. Madrid.

• Maciá, M.A., Barbero, M.I., Pérez-Llantada, M.C. y Vila, E. (1990). Psicología y teoría de la decisión: Aplicaciones. Publicaciones de la UNED. Madrid

• Martínez, M.R. (1991). El proceso de toma de decisiones. En M.R. Martínez y M. Yela (Eds.), Pensamiento e inteligencia. Ed. Alhambra. Madrid

• Pizarro, Fina: Aprender a razonar: Madrid, Editorial Alhambra, 1987.

• Robbins, S.P. (1987). Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Ed. Prentice-Hall. México.

• Senge, P: La quinta disciplina. Ed. Granica

• Senge, P: Práctica de la quinta disciplina. Ed. Granica

Software Para Mapas Mentales

• Axon Idea Processor 

• Inspiration 

• Mind Maps Plus 

• Mind Mapper 

• Mindmap from emagic 

Sitios Web sobre Mapas Mentales

• Tony Buzan's Web Site 

• World Wide Brain Club 

• Buzan at Cityscape 

• Mind Mapper Software 

• Joyce Wycoff's page on MindMapping 

• mindman.com 

• Jan W.A. Lanzing's Concept Mapping Homepage. 

• Mind Mapping Site in Germany (the contents are in German). Produced by Maria Beyer - Mind • Mapping trainer, and seminar leader. 

Sitios Web sobre creatividad:

• http://www.gamos.demon.co.uk/hatpap.htm 

• http://www.nexus-pt.com/news/esc2port/domhat.htm 

• http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/5543.htm 

• http://www.monadnock.co.uk/debono.html 

• http://www.interlog.com/~badinage/LTQLINKS.HTML 

• http://www.albany.edu/~kl7686/learnorg.html 

• http://www.silkwood.co.uk 

Estrategias para la solución de problemas y la toma de decisiones

Métodos para la solución de problemas

 Tipología de problemas

Los problemas con los que nos enfrentamos habitualmente en la empresa tienen características diferentes y, por tanto, requieren soluciones diferenciadas para cada uno de ellos.

En los siguientes puntos nos ocuparemos de las diversas tipologías de problemas y de las pautas de actuación más convenientes en cada uno de ellos:

A.    Problemas con soluciones contraproducentes

Características

Supone dar soluciones rápidas a un problema que trae como consecuencia el efecto contrario del que se pretendía obtener, es decir, un incremento en los efectos negativos.

Ejemplo

Si una rueda chirría y lo solucionamos echándole agua, la rueda momentáneamente deja de chirriar, pero más tarde emite un sonido mayor y, además con el agua contribuimos a su oxidación.

Estrategias de solución

¨       Reconocer que la solución rápida sólo alivia el síntoma. ¨       Reducir la frecuencia de la aplicación y la cantidad de soluciones que se aplican al mismo tiempo. ¨       Retomar el problema desde la raíz (ver método de solución de problemas)

  B.       Problemas de límite de crecimiento

Características

A veces cuando más nos empeñamos en superar las restricciones más agravamos sus efectos

Ejemplo

Cuando el nivel de ventas del departamento baja, nuestro esfuerzo por ganar nuevos clientes hace que rebajemos nuestros precios pero también nuestra calidad por lo que al final el cliente termina marchándose.

Estrategias de solución

¨       No repita lo que le dio éxito en el pasado ¨       Si el crecimiento se ha detenido examine la situación actual comparándola con la situación en la que funcionaban exitosamente, para obtener las estrategias de éxito y los límites potenciales. ¨       El momento ideal para compensar una situación de bajo crecimiento es en los momentos iniciales cuando todavía tenemos tiempo y recursos para maniobrar. ¨       Busque otros motores para el crecimiento.

  C.      Problemas de desplazamiento de la carga

Características

El problema se corrige con una solución rápida y a través de algún efecto o persona que  asume la responsabilidad de solucionarlo cuando esta es solo una solución momentánea y no válida.

Ejemplo

Ante la entrega inmediata de un producto al cliente, se detectan fallos en su estructura, un empleado sacrificando su jornada laboral lo soluciona. Se convierte en el héroe, pero es muy posible que el problema persista si no se pone freno a la situación que lo originó..

Estrategias de solución

¨       Identifique el problema que se trata de solucionar y las soluciones alternativas que podrían haberse dado. ¨       Renuncie a la solución que más le satisfaga. Investigue. ¨       Fortalezca la solución de largo alcance. ¨       De ser posible, respalde únicamente la solución de largo alcance. ¨       Articule su visión y sus objetivos de largo plazo en torno de ese problema. ¨       Mientras fortalece su capacidad de largo plazo, haga todo lo posible por evitar la solución rápida.

D        Problemas de tragedia del terreno común

Características

Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio individual al compartir un recurso común, que termina saturándose y nos obliga a buscar una solución en grupo.

Ejemplo

El departamento de ventas ofrece productos por encima de la capacidad de producción de la empresa, lo que origina un estancamiento de las ventas y un nivel de actividad frenético en producción.

Estrategias de solución

¨       .Rehuya la tentación de pensar que la solución requiere de la intervención de un superior. ¨       Hay tres posibilidades de solución: la colaboración, la reorganización de los recursos, la eliminación de los límites que suponen el colapso. ¨       Exigir políticas de objetivos comunes con normas específicas.

E      Problemas de adversarios accidentales 

Características

La toma de decisiones independiente por parte de dos personas en problemas comunes, supone efectos contraproducentes que no benefician a ninguna de las partes.

Ejemplo

Dos compañeros deciden solucionar el problema de sus bajo nivel de ventas con promociones diferentes para un mismo cliente. EL cliente percibe un ambiente competitivo y poco fiable por lo que termina alejándose de la firma.

Estrategias de solución

¨       Procure comprender las necesidades de la otra parte. ¨       Identifique las soluciones y los efectos negativos que comportan. ¨       Busque interconexiones para la solución más viable para ambas partes. ¨       Identifique las medidas efectivas

 Método de Análisis de problemas

Seguidamente proponemos un guion que contiene los pasos necesarios para seguir un método, que está considerado como uno de los más efectivos en la solución de problemas profesionales:

1.    Análisis del problema

Se trata de detectar que algo no funciona o puede ser mejorado Una vez detectado el problema nos planteamos la importancia que tiene y para ello nos fijamos en: ¨       La magnitud: ¿Qué puede pasar? ¿Cuál será su alcance? ¨       La urgencia: ¿Es necesario que intervenga cuanto antes? ¿Esto puede esperar? ¨       La tendencia: ¿Aumenta el problema o disminuye con el paso del tiempo? ¨       El factor humano: ¿A quién puede afectar la resolución del problema, cómo, cuándo y por qué?

2.    Definición del problema

En esta fase se pone un nombre al problema identificado en la fase anterior. La definición tiene que ser breve, precisa y resumir lo que ocurre en pocas palabras. Existen dos tipos diferentes de problemas: 1.       Los debidos a un fallo o defecto. Ejemplo: Disminución de la velocidad de la impresora. 2.       Los que consisten en integrar una mejora en el sistema o en la creación de algo novedoso.             Ejemplo: Cómo mejorar el funcionamiento de un             programa informático? Para conseguir una buena definición debemos plantearnos las siguientes cuestiones: ¿Qué es lo que ocurre?, ¿Por qué ocurre?, ¿Quién sufre la anomalía?, ¿Dónde se produce la anomalía?, ¿Cuándo se empezó a notar?

3.    Redefinición del problema

Redefinir un problema es tratarlo desde puntos de vista diferentes, así podemos empezar a buscar los caminos que conducen a la solución. Métodos para la redefinición del problema: 1.         Orientación por objetivos. Al plantearnos la Redefinición de un problema a través de éste método debemos definir: ¿Cuáles son los objetivos de la situación?, ¿Qué límites tiene para mí?, ¿Qué me impide solucionarlo? De este modo conseguimos diferenciar claramente problemas de apariencia similar con objetivos distintos. Ejemplo: ¿Cómo conseguir que las impresoras alcancen la máxima rapidez entre las 12,30 y las 15,00 h?. En un principio, el problema era la velocidad de las impresoras, pero con la redefinición hemos diferenciado dos problemas con objetivos distintos: El primer objetivo es conseguir el máximo rendimiento de la máquina sólo en las horas punta para facilitar la labor del empleado, ya que en el tiempo restante no es necesario, por lo que no se produciría un detrimento de la calidad de impresión ocasionado por una velocidad alta constante. El segundo consiste en mejorar el rendimiento de la impresora en general. 2. Método analógico y metafórico: consiste en hacer uso de metáforas y analogías a la hora de redefinir un problema concreto, de este modo conseguiremos definiciones creativas libres y espontáneas. Ejemplo: Redefinición realista: ¿Cómo mejorar las tecnologías informáticas?. Redefinición analógica: ¿Cómo conseguir que nuestra tecnología informática funcione como en Wall Street ? 3.       Método de sondeo. Este método consiste en preguntarnos cómo lo definirían otras personas. De esta forma buscaremos nuevas alternativas que, de otra forma, no se nos hubieran ocurrido

4.    Identificar las causas del problema

Se trata de averiguar el porqué de cada problema. En este caso buscamos causas que anotaremos en el llamado  “Diagrama Causa-Efecto” Método “Diagrama Causa-Efecto”. El propósito de este diagrama es representar de forma ordenada y clara todos los aspectos agrupados en categorías. Cualquier cosa que pueda producir un efecto se considera causa probable, por disparatada que nos parezca. Las posibles causas son agrupadas por familias y se escriben en la flecha afluente que le corresponda, teniendo en cuenta si la causa es debida a:

5.    Verificar las causas verdaderas

Una vez que hemos descubierto la causa que origina el problema debemos probar su consistencia contrastándola con toda la información de que disponemos. La causa que explique todas las dimensiones de nuestro problema es la elegida como la causa más probable. Para probar la causa podemos utilizar tres pruebas: 1.       Confrontar la causa con los hechos. Por ejemplo: la causa del nerviosismo en el personal de una empresa es la falta de recursos humanos. 2.         Verificación directa en el lugar de los hechos. Por ejemplo: observar cómo trabajan los empleados con los recursos de que disponen. 3.         Efectuar los cambios y observar los resultados. Por ejemplo: Introducir nuevos recursos técnicos y observar la reacción de los trabajadores

  Método de toma de decisiones

Decidir consiste en elegir la solución que más se ajuste a lo deseado y con menos riesgo entre dos o más opciones dadas para resolver un problema.

En todas las organizaciones deben tomarse decisiones y llevar a cabo acciones. En ocasiones podemos no decidir adecuadamente por falta de tiempo, por no usar toda la información, por no consultar a las personas debidas... En este apartado aprenderemos a tomar buenas decisiones utilizando un razonamiento previo y ordenado.

1. Valoración de las soluciones aportadas

Llegados a este punto, ya tenemos varias alternativas dirigidas a la resolución del problema, éstas han de ser valoradas antes de decidir por alguna de ellas. Hay varios sistemas para valorar dichas soluciones. Nosotros nos centraremos en la valoración utilizando los criterios. Ejemplo: Tenemos un problema con distintas soluciones. Observamos que: unas serán convencionales y otras novedosas, unas serán más útiles y otras lo serán menos, unas serán más costosas y otras más baratas, unas serán más factibles que otras. En definitiva, estamos estableciendo los criterios de valoración de las distintas alternativas: en el primer caso valoramos la originalidad, en el segundo estimamos la utilidad, en el tercer caso es el coste económico el criterio elegido y en el cuarto la posibilidad de llevarse a cabo. Es importante saber que no todos los criterios tienen la misma importancia, cada uno tiene un peso mayor o menor en la decisión final. Ejemplo: Sobrepasar el presupuesto económico disponible nos hace rechazar buenas soluciones. En este caso, el criterio económico prima sobre el criterio “originalidad” o “novedad” Cuantos más criterios tengamos mejores valoraciones haremos y por tanto tomaremos mejores decisiones. En general, los criterios más usados son: efectividad de la solución, costes y plazos de realización, aceptación por parte de los interesados (usuarios, empleados, etc.)

2. Toma de decisiones

Así pues, hasta ahora ya tenemos los dos primeros pasos para tomar la decisión: 1º      Registrar todas las alternativas. 2º      Establecer los criterios de valoración. ¿Cuáles son los siguientes pasos? 3º      Eliminar las alternativas que claramente no se ajusten a los criterios de obligado cumplimiento. Ejemplo: no podemos llevar a cabo una solución que sobrepase un “tope” de gastos por muy novedosa que ésta sea. Debemos entonces disponer de alternativas que tengan en cuenta ambos criterios en la medida de lo posible. 4º      Asignar un valor a cada alternativa en cada criterio elegido. Por ejemplo: “Alternativa 0”: no satisface nada al equipo. “Alternativa 1”: satisface un poco. “Alternativa 2”: satisface bastante. “Alternativa 3”: satisface mucho. 5º      Teniendo en cuenta que todas las alternativas son válidas, pero no igualmente valiosas, elegimos la alternativa que satisfaga en un grado mayor cada uno de los criterios. Es decir, decidimos.

¿Hay que decidir siempre?

Cuando hay que tomar una decisión hay tendencia a creer que la elección es más limitada de lo que es en realidad, por eso hay que utilizar un enfoque más abierto.

Ejemplo: Tenemos un problema de fatiga de los empleados por exceso de trabajo. Se consideran como alternativas aumentar la plantilla o aumentar la maquinaria.

Utilizando este ejemplo, el enfoque abierto consiste en aceptar que tenemos más de una opción, según los criterios de valoración usados. Las preguntas que tendríamos que hacernos serían: ¿Necesitamos reducir el trabajo por persona? ¿Podemos ampliar la maquinaria? ¿Podemos aumentar la plantilla y la maquinaria al mismo tiempo?

Este ejemplo pretende dejar claro que antes de decidir es importante estar seguros de que durante el proceso de decisión se han considerado todas las alternativas posibles y sus posibles combinaciones. Pero eso sí, antes o después hay que tomar una decisión y aceptar la situación como efectivamente cerrada.

Errores habituales en la toma de decisiones

¨       Tener una actitud negativa respecto a las soluciones creativas por lealtad a la norma o por temor a la no aceptación por parte de los superiores ¨       Improvisar. ¨       Decidir y retroceder. Tomar una decisión y, al no ser aceptada, volver atrás. ¨       Creación espontánea de soluciones. Es decir, aparecen antes las soluciones que el problema. ¨       Carambola: se desemboca en lo que se pretendía pero por otros cauces. La solución viene de modo indirecto

Actitudes en la toma de decisiones

¨       Comportamiento de “adhesión”: “Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer”. Es decir, escogemos la alternativa sin riesgo, o por lo menos con riesgo conocido, que otras cuyas consecuencias desconocemos. ¨       Comportamiento de “evitación defensiva”: Es imposible encontrar una alternativa sin peligros (conocidos o desconocidos), por lo tanto tomamos una actitud defensiva. En  este caso la información puede seguir una de las siguientes alternativas: ·         Posponer: No hay limitación de tiempo. Se huye de la información que nos obliga a pensar en la decisión. ·         “Pasar el muerto”: No hay presión del tiempo y existe la posibilidad de pasar la responsabilidad a otro (jefe, experto, etc.). Buscaríamos aquella información que nos confirme que son los otros quienes tienen que decidir por nosotros. ·         “Mini-Maxi”: Si no podemos “pasar el muerto” y el tiempo se nos echa encima, normalmente buscamos aquella información que maximiza las ventajas y minimiza los inconvenientes de la alternativa que tenemos que elegir. ·         Hipervigilancia (parálisis por análisis): Se busca todo tipo de información, no distinguiendo entre la que es objetiva y la que es subjetiva, relevante o irrelevante, favorable o desfavorable, etc. La persona cree que hay presión de tiempo y que debería haber más información concluyente que le ayude a valorar la alternativa ¨       Cuando somos conscientes del riesgo podemos hallar la solución óptima y, si disponemos de tiempo para encontrarla y evaluarla, buscaremos información objetiva favorable y desfavorable. Estaremos motivados para investigar sobre el riesgo de la acción, la cual analizaremos y seguiremos, modificándola si es necesario. Esta es la actitud que deberemos adoptar siempre a la hora de tomar una decisión

3. Plan de acción y evaluación

Una vez que se ha tomado la decisión sólo nos queda pasar a la acción, cuyos pasos son: 1.       Establecer el tiempo previsto para la consecución de los resultados deseados. 2.       Delimitar el objetivo y el límite de tiempo y comunicárselos a las persona interesadas y afectadas por la decisión. 3.       Concretar y establecer las tareas de forma gradual. 4.       Asignar responsabilidades a cada persona o grupo y hacer hincapié en los resultados concretos que se espera de ellos. 5.       Establecer normas y niveles de calidad de cada tarea. 6.       Asignar los recursos (humanos, tiempo, económicos, etc.). Por otro lado, no podemos olvidar la evaluación, la cual ha de aplicarse al tiempo que la acción. Las acciones evaluativas sirven para saber: ¨       si se cumplen los objetivos, ¨       si hemos empleado el método apropiado, ¨       si debemos efectuar alguna corrección. Un error bastante común es la falta de flexibilidad, el negarse a introducir las correcciones indispensables sobre la marcha. Las personas que incurren en este error temen que las correcciones se interpreten como señal de debilidad o como que el plan no era lo suficientemente bueno. Esta actitud es errónea. Aun cuando cabe que una decisión se realice sin tropiezos, una persona prudente ha de planificar por adelantado medidas correctivas que eviten el derroche de recursos preciosos

Estrategias de pensamiento lógico

Como hemos mencionado en la unidad anterior, hay personas que tienen más facilidad para operar lógicamente, otras más creativamente, etc.

No se trata de modificar totalmente el estilo propio, sino de ampliar las posibilidades para poder utilizar los otros estilos que no son nuestro fuerte.

Concretamente, para desarrollar el pensamiento lógico es importante utilizar las siguientes estrategias:

•    Trazar una línea de pensamiento, un objetivo: ¿De qué estamos hablando?, ¿Qué problema quiero resolver? ¿Qué objetivo tengo?

Muchos debates en reuniones de trabajo provocan una enorme pérdida de tiempo y energía porque no se centran en el problema a resolver o en el objetivo de la reunión. ¿Se trata de definir el problema, de delimitar las causas, de encontrar soluciones, de evaluar una propuesta, de llegar a un acuerdo?

•    Seguir esa línea de pensamiento, según el objetivo fijado: Está claro lo que buscamos, pero, saltamos de un razonamiento a otro, mezclamos informaciones con opiniones, causas con soluciones... En ocasiones se pueden permitir ciertas desviaciones, pero sin perder de vista el objetivo.

•    Suspender el juicio mientras busca o recibe información: Uno de los errores más frecuentes es tratar de solucionar problemas o evaluar situaciones sin tener la suficiente información. En cuanto escuchamos o leemos algo nos hacemos un esquema mental antes de haber recibido toda la información. Si la información que vamos recibiendo la encasillamos según este esquema, que puede dar importancia a cosas que no la tienen y despreciar datos vitales, lo que puede conducirnos a conclusiones erróneas.

Antes de juzgar si algo es correcto o no, escuche todo el razonamiento, busque la información necesaria, compruebe todos los datos y por último juzgue y evalúe.


•    Parar y reflexionar cuando las cosas no están claras: Trate de diferenciar las conclusiones de los razonamientos que se utilizan para fundamentarlas. A veces lo que la gente dice es tan confuso que no sabemos lo que quieren decir, ni a dónde quieren llegar, ni en qué razonamientos se apoyan. En estos casos pregunte: en concreto, ¿qué es lo que propones? Si la conclusión está clara, pero no los razonamientos en que se apoya, pida que se los expliquen.

•    Comprobar la validez de los razonamientos para saber si son válidos (validez formal e informal): Debe estar atento a las falacias de los demás y las suyas propias. Ante una conclusión pregúntese: ¿son verdaderos los enunciados de los que parte?, ¿de dónde proviene la conclusión?, ¿los datos nos dan una certeza o probabilidad elevada de que la conclusión es cierta?

•    Analizar la argumentación objetivamente: No se deje llevar por las primeras impresiones o la subjetividad. Analice sus emociones y valore en qué medida le están llevando a falsas conclusiones. Los demás también pueden valorar las argumentaciones por razones emocionales, a veces pueden descalificar o aceptar una idea, no por la idea en sí, sino por quién la promueve. Al escuchar un argumento recuerde que los tonos y actitudes de autoridad o de seguridad absoluta pueden provocar impacto en usted, pero pueden también estar encubriendo la falta de razones.

En resumen:

•    Antes de comenzar establezca su objetivo, ¿a dónde quiero llegar?
•    Aunque a veces se desvíe de la “ruta”, no pierda de vista el objetivo hacia el que se encamina.
•    Mientras recopila o recibe información evite hacer juicios de valor acerca de esa información.
•    Cuando las cosas no estén del todo claras párese y reflexione.
•    Compruebe que los razonamientos son válidos.
•    Analice los razonamientos objetivamente

Estrategias de pensamiento sistémico

Vamos a presentar varias estrategias que le permitirán practicar el pensamiento sistémico en su trabajo o en cualquier organización o sistema del que usted forma parte (familia, grupo de amigos, etc.).

•    Aclare su posición en el sistema
En el trabajo, por ejemplo, usted está en un sistema. Su puesto de trabajo es una célula o un tejido dentro de un organismo. Hágase las siguientes preguntas en el orden indicado.
•    Defina su trabajo, ¿cuál es su contribución al resultado global de la empresa?, ¿Cuáles son sus responsabilidades?, ¿Para qué le han contratado?, ¿Para qué le paga su empresa?
•    Redefina su esfera de influencia, ¿Quién influye sobre sus resultados?, ¿Sobre quién o quiénes influye usted?
•    A partir de aquí, asuma su responsabilidad, aunque usted está mediatizado por el sistema, sus jefes, los compañeros, las decisiones que toma dependen también de usted. El actuar o el no actuar, el callar o el hablar, es su responsabilidad. Pregúntese ¿qué pasaría si hago tal cosa? ¿Qué pasaría si no la hago? ¿Cómo afectaría a los resultados globales el que lo haga o no lo haga?
•    Amplíe y profundice su visión
Antes de tomar una decisión, busque con detenimiento:
•    Las interrelaciones.
•    Los procesos de cambio, en vez de las instantáneas. ¿Cuál es el proceso?, ¿Hacia dónde va?, ¿Cuál es la tendencia?
•    Las líneas de fuerza subyacentes ¿hay algún proceso de retroacción?, ¿Se está produciendo alguna espiral de crecimiento, por el contrario, se está produciendo algún fenómeno de compensación en las acciones que realiza, algo que anula sus efectos?
No insista en la misma dirección, busque primero cuáles son las tendencias de crecimiento y compensación, la estructura subyacente del juego. Esto le ayudará a comprender mejor el proceso y a poder intervenir más eficazmente en función de todo el sistema.

Le puede ayudar el siguiente esquema:

•    Analice la situación: ¿Hay indicios de retroacción?, ¿es compensadora o reforzadora? ¿por qué se produce, qué procesos subyacentes hay detrás? ¿qué efectos produce?

•    Debilite las resistencias o compense el crecimiento. Reduzca las respuestas superficiales que sólo postergan la solución adecuada. Piense en maneras globales y generales de debilitar esas resistencias o de compensar ese crecimiento.

•    Potencie las actuaciones que verdaderamente solucionan el problema, piense en estrategias, actuaciones, para debilitar las resistencias de la manera en que ha especificado en el apartado anterior, aunque sean estrategias más a medio o largo plazo. En la solución de procesos subyacentes siempre son necesarias varias actuaciones, no existe la “solución mágica y rápida”.
Si he decidido que la solución general es que se lo tomen como algo suyo, ¿con qué estrategias concretas a medio y largo plazo puedo producir eso? ¿Puedo, por ejemplo, fomentar que lo elaboren ellos mismos, aunque sea más “lento?”, ¿Plantear juegos de competición al respecto?, ¿Comunicar las ventajas y resultados que están obteniendo otros departamentos que ya lo tienen?, ¿Puedo convencer a los “líderes naturales” del sistema?, etc.

Dominio personal

Dominio personal implica un conocimiento profundo y real de nuestras posibilidades y limitaciones que permite entender lo que realmente queremos y a tratar de alcanzarlo. Esta actitud personal es fundamental en la solución de problemas.

Para entender mejor el significado del dominio personal en la visión y estrategia con que afrontamos los problemas es preciso conocer:

•    Nuestra visión personal
•    La tensión creativa que poseemos


a) Visión personal

La visión personal es el conjunto de metas intrínsecas (metas de autodesarrollo o perfeccionamiento personal o profesional) que guían nuestra conducta.

La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas relevantes, no sólo en metas secundarias (obtener más prestigio, más dinero, una casa mejor etc.), es una piedra angular del dominio personal.

Pero visión no es lo mismo que propósito. Porque puede que tengamos una visión muy clara de lo que pretendemos alcanzar pero no un propósito real y bien definido para obtenerlo.

Clarificar la visión no es uno de los aspectos más fáciles del dominio personal. Enfrentar la realidad es para muchos un desafío más dificultoso. Esto significa reflexionar sobre la raíz de lo que realmente queremos.

Ejemplo: Quiero una casa en el campo. ¿Por qué quiero una casa en el campo? Por qué me permitirá disfrutar más de mi tiempo y de mi familia. Lo que realmente queremos en este caso es disfrutar de nuestro tiempo y de nuestra familia, y puede que estemos frustrados porque no conseguimos esa casa ideal, pero si lo que realmente queremos es disfrutar de nuestro tiempo y nuestra familia sí podemos hacer cosas para lograrlo.

b) Sostener la tensión creativa

Tenemos una dolorosa conciencia de la brecha entre nuestra visión y la realidad.  Pero la brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía.  Si no hubiera brecha, no habría necesidad de una acción para moverse hacia la visión.  La brecha es fuente de energía creativa.  Llamamos a esta brecha tensión creativa.

La tensión creativa:

•    No implica ninguna sensación en especial, aunque pueda asociarse a estados de estrés o ansiedad Es la fuerza que entra en juego en cuanto reconocemos una visión que está reñida con la realidad actual.

Ejemplo: deseamos conseguir una categoría profesional mayor pero percibimos una realidad empresarial muy difícil para lograrla.

•    La influencia de las emociones (complejos de inferioridad especialmente) pueden llevarnos a rebajar nuestra visión. Es decir, sacrificar el concepto que tenemos de nosotros mismos y renunciar a lo que queremos.

•    No importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra. Las gentes realmente creativas usan la brecha entre la visión y la realidad actual para generar energías para el cambio.

•    El dominio de la tensión creativa transforma el modo en que enfocamos el “fracaso”. El fracaso es una oportunidad para aprender: acerca de imágenes inexactas de la realidad actual, acerca de estrategias que no funcionan como esperábamos, acerca de la nitidez de la visión.  Los fracasos no testimonian nuestra falta de valía o nuestra impotencia.

•    El dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental en nuestra actitud ante la realidad. La realidad actual deja de ser un enemigo para transformarse en un aliado.  Una visión precisa y penetrante de la realidad actual es tan importante como una visión nítida.  Si la primera opción en la búsqueda del dominio personal es la fidelidad a nuestra visión, la segunda opción fundamental es el compromiso con la verdad.

La persona genuinamente creativa sabe que toda creación se logra trabajando con restricciones. Sin restricciones no hay creación.


c) “Conflicto estructural”: el poder de la impotencia

Prácticamente todos tenemos “la creencia dominante de que no podemos cumplir nuestros deseos”.

Muchos abrigamos un par de creencias contradictorias que limitan nuestra capacidad para crear o que de veras deseamos. 

•    La creencia en nuestra impotencia, nuestra incapacidad para concretar las cosas que nos interesan.
•     La otra creencia se centra en nuestra indignidad: no merecemos lo que realmente deseamos. 

Estas creencias originan el “conflicto estructural” que provoca que nos alejemos de aquello que nos interesa.:

Las estrategias para afrontar este conflicto son:

•    Rebajar nuestra visión: centrarnos en aquello que queramos de verdad y que más posibilidades de alcanzar tenemos.

•    Afrontar el conflicto: prepararnos para cambiar el modo en que buscamos las cosas sin frustrarnos.

•    Fuerza de voluntad: empeño y constancia para conseguir lo que pretendemos.


d) Compromiso con la verdad

Podemos comenzar con una simplísima pero profunda estrategia para afrontar el conflicto estructural: decir la verdad.

El compromiso con la verdad significa empeño para explorar las maneras en que nos limitamos o nos engañamos, impidiéndonos ver lo que existe, y para desafiar continuamente nuestras teorías acerca de por qué  las cosas son como son. 

Somos prisioneros de estructuras de las que no somos conscientes.  Una vez que podemos verlas y designarlas, ya no tienen el mismo poder.  Esto ocurre tanto en los individuos como en las organizaciones.


e) Usando el subconsciente, o no es necesario entender todo

Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de dominio personal es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad.

Todos hemos dominado un vasto repertorio de tareas “adiestrando” el subconsciente.: Una vez aprendidas, resultan tan automáticas, tan “subconscientes”,  que ni siquiera notamos que las estamos realizando. 

Pero la mayoría de nosotros jamás reflexionó sobre cómo dominamos estas aptitudes y cómo podríamos continuar desarrollando una relación cada vez más honda entre nuestra conciencia normal y el subconsciente.  Aun así, son cuestiones de suma importancia para la disciplina del dominio personal.

Por ello las personas comprometidas con el desarrollo continuo del dominio personal practican alguna forma de “meditación”. Más aún, la gente con altos niveles de dominio personal tiene maneras de dirigir su concentración..

Concentrarse en el resultado deseado es una habilidad.  Para la mayoría de nosotros no resulta fácil al principio, y se requiere tiempo y paciencia para desarrollarla.  Debemos tratar de aprender a separar lo que deseamos de aquello que creemos necesitar para alcanzarlo.

Un útil ejercicio inicial para aprender a concentrarse con claridad en los resultados deseados consiste en tomas una meta o aspecto de nuestra visión. Primero imaginemos que esa meta se ha alcanzado. Entonces nos preguntamos: “Si de veras tuviera esto, ¿qué me daría?” A menudo la gente descubre que la respuesta a esa pregunta revela deseos más profundos” detrás de la meta.

 El compromiso con la verdad también es importante para desarrollar comunicación con el subconsciente.  Engañarnos a nosotros mismos sobre la realidad impide al subconsciente tener información precisa acerca de dónde estamos respecto de nuestra visión.  El principio de la tensión creativa reconoce que el subconsciente opera con mayor eficacia cuando se concentra claramente en nuestra visión y nuestra realidad actual.

El arte de trabajar eficazmente con el subconsciente incorpora muchas técnicas.  Un modo eficaz de concentrar el subconsciente es a través de las imágenes y la visualización.

Cambiar los modelos mentales

Como ya vimos en la primera unidad, la influencia de los modelos mentales en la solución de problemas y en la toma de decisiones es fundamental de cara al éxito de ambas.

Los principales beneficios de un cambio en nuestros modelos mentales Son:

•    Los modelos mentales sólidos conducen a decisiones autónomas para funcionar mejor.
•    Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y en una acción más efectiva.
•    La amplitud de modelos mentales conduce a una mayor perspectiva en la solución de problemas y una mejor adaptación a situaciones cambiantes.

Los pasos que hemos de seguir para modificar nuestros modelos mentales son:

1.    Localización de los “brincos de abstracción”. Para localizarlos, primero, hemos de preguntarnos “¿Estoy dispuesto a considerar que esta generalización puede ser inexacta o equívoca?” Es importante hacerse  esta pregunta a conciencia, porque si la respuesta es negativa no tiene caso continuar.

Mientras no seamos conscientes de nuestros brincos de abstracción, no seremos conscientes de la necesidad de indagación.  Por eso es importante practicar la reflexión como una disciplina.

2.    Columna izquierda.  Esta es una técnica poderosa para “ver” cómo operan nuestros modelos mentales en situaciones particulares.  Revela cómo manipulamos las situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos y pensamientos.

Consiste en escribir en doble columna lo que pensamos y lo que realmente dijimos en una situación conflictiva para ver la diferencia y la forma de expresión a veces errónea que origina mayores problemas.

 La lección más importante de la “columna izquierda” es ver cómo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas.  En vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, hablamos con regateos,  En vez de decidir cómo actuar para resolver el problema, terminamos el diálogo sin ningún curso de acción claro, más aún, sin ninguna definición clara de un problema que requiere acción.

Recuerda: No hay un modo “correcto” de manejar situaciones dificultosas, pero es una gran ayuda ver primero cómo mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar las cosas.  Aquí es donde la técnica de la columna izquierda puede ser útil.  Una vez que veo con mayor claridad mis supuestos y ocultamientos, puedo hacer varias cosas para encauzar la conversación más productivamente.

El aprendizaje más productivo habitualmente se produce cuando las personas combinan la indagación con la persuasión.

Si nuestra intención es persuadir solamente, la meta es ganar la discusión.  Cuando se combinan indagación y persuasión, la meta ya no es ganar la discusión sino hallar la mejor solución a problema.


3. Teoría expuesta y teoría-en-uso: Es vital reconocer la brecha entre las teorías que guían (lo que decimos) y nuestras teorías-en-uso (las teorías que justifican nuestros actos).  De lo contrario, podemos creer que hemos “aprendido” algo sólo porque adoptamos un lenguaje o conceptos nuevos, aunque nuestra conducta no se haya modificado.

Mientras no reconozca la brecha entre mi teoría expuesta y mi conducta real, no puede haber aprendizaje.

La primera pregunta que debemos plantear al afrontar una brecha entre la teoría expuesta y una teoría-en-uso es: “¿De veras valoro la teoría expuesta?” “¿De veras forma parte de mi visión?” Si no hay compromiso con la teoría expuesta, la brecha no representa una tensión entre la realidad y mi visión sino entre la realidad y una opinión que yo expongo.

Las dos actitudes más importantes para el cambio de modelos mentales son:

•    Reflexión: disminuir el ritmo de nuestros procesos mentales para ser más consciente de la formación de modelos mentales.
•    Indagación: entablar conversaciones donde compartamos abiertamente nuestros puntos de vista.

Se requiere mucha perseverancia para desarrollar estas actitudes, ya que la mayoría de nosotros hemos automatizado formas de pensamiento que utilizamos inconscientemente y cuyo cambio resulta muy complejo.

El mejor modo de adquirir estas habilidades consiste en:

1.    Tratar de llegar al fondo de los modelos mentales que hemos utilizado y que han generado problemas.

2.    Prepararse para enfrentar emociones fuertes: descubrir que hacemos cosas inútiles, irritantes o burocráticas y, además, la natural frustración por la demora en los resultados que contrasta con nuestra habitual tendencia a buscar soluciones rápidas y de bajo esfuerzo.

3.    Cuidado con el entusiasmo y la actitud defensiva: las aplicaciones inmediatas de modelos mentales que sustituyan a los que han causado problemas son fuente de errores normalmente.

4.    Combinar la imaginación con la acción: Además de imaginar el nuevo modelo mental, este ha de ensayarse para comprender su funcionamiento y aprenderlo.

Para evitar que las inferencias entorpezcan nuestra comprensión de la situación proponemos una serie de métodos que parten de sus modelos mentales revisados y que se utilizan para manejar eficazmente estas situaciones:

PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS ALEGACIONES

1.    Exponga sus procesos mentales ¨       Exponga sus premisas y los datos que le condujeron a ellas ¨       Explique sus premisas ¨       Haga explícito su pensamiento ¨       Explique el contexto de su punto de vista: quienes serán afectados por sus propuestas, cómo serán afectados y por qué ¨       De ejemplos de lo que propone ¨       Mientras habla trate de imaginar la perspectiva de los demás sobre lo que usted propone 2.    Someta sus conclusiones y supuestos al juicio de los demás ¨       Aliente a los demás a explorar sus modelos, premisas y datos. ¨       Absténgase de las actitudes defensivas cuando cuestionen sus ideas. Si defiende algo valioso solo se fortalecerá si se somete al juicio de los demás. ¨       Revele los detalles que le resulten menos claros. Esta actitud debilita la oposición e invita al mejoramiento. ¨       Aún en medio del alegato, escuche con atención e invite a presentar otras perspectivas.

PROTOCOLO PARA MEJORAR SUS INDAGACIONES

1.    Pida a otros que expongan sus procesos mentales ¨       Acompañe a los demás por la escalera de inferencia s y averigüe que datos utilizan. ¨       No sea agresivo con su lenguaje y menos con personas que no están acostumbradas a estos métodos. Sus preguntas no deben inducir actitudes defensivas ¨       Explique sus razones para la indagación ¨       Induzca a los demás a explayarse. Averigüe por que dicen lo que dicen. ¨       Verifique lo que le están pidiendo, que lo sitúen en un contexto o que den ejemplos. ¨       Verifique si ha comprendido lo que le han dicho ¨       Preste atención a la nueva comprensión que puede surgir, no se empeñe en destruir la argumentación del otro ni en promover su propia propuesta.

PROTOCOLO PARA ENFRENTAR UN PUNTO DE VISTA CON EL CUAL DISIENTE

¨       Una vez más pregunte como ha llegado el otro a ese punto de vista ¨       Cerciórese de haber comprendido bien ¨       Explore, escuche, presente sus opiniones de forma abierta. Esté alerta al sentido más amplio que puede surgir de una exposición franca de otros modelos mentales. ¨       Utilice su columna izquierda como recurso. ¨       Manifieste sus preocupaciones y aclare porque las tiene.

PROTOCOLO PARA MOMENTOS DE ATASCO

¨       Admita que hay un atasco y procure superarlo con humor. ( la concentración en los datos puede guiarlo por la escalera de las inferencias) ¨       Busque información que le ayude a salir adelante ¨       Pregunte si hay posibilidades de indagar en equipo. ¨       Escuche sus ideas y las de los demás como si fuera la primera vez que las oye. ¨       Considere el modelo mental de otra persona como un fragmento de un rompecabezas más grande. ¨       Pregúntese que datos o que lógica podrían mejorar esa perspectiva. ¨       Pida ayuda al grupo para reelaborar la situación ¨       No permita un acuerdo sobre el desacuerdo ¨       Evite promover sus argumentos

BIBLIOGRAFÍA

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•        Senge, P: La quinta disciplina. Ed. Granica

•        Senge, P: Práctica de la quinta disciplina. Ed. Granica

Software Para Mapas Mentales

•        Axon Idea Processor 

•        Inspiration 

•        Mind Maps Plus 

•        Mind Mapper 

•        Mindmap from emagic 

Sitios Web sobre Mapas Mentales

•        Tony Buzan's Web Site 

•        World Wide Brain Club 

•        Buzan at Cityscape 

•        Mind Mapper Software 

•        Joyce Wycoff's page on MindMapping 

•        mindman.com 

•        Jan W.A. Lanzing's Concept Mapping Homepage. 

•        Mind Mapping Site in Germany (the contents are in German). Produced by Maria Beyer - Mind •         Mapping trainer, and seminar leader. 

Sitios Web sobre creatividad:

•        http://www.gamos.demon.co.uk/hatpap.htm 

•        http://www.nexus-pt.com/news/esc2port/domhat.htm 

•        http://www.dtic.mil/c3i/bprcd/5543.htm 

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